ASSODIS FVG

L’ESTERNALIZZAZIONE DEI SERVIZI SOCIO-SANITARI:
A CHI GIOVA?
Il documento dell’Associazione ASSODIS del Friuli Venezia Giulia

Ad un anno della sua costituzione, ASSODIS del Friuli Venezia Giulia, associazione composta da molteplici figure professionali, come sua prima iniziativa pubblica ha voluto affrontare l’argomento della “esternalizzazione” (E) in sanità.
Ispirata alle logiche del mondo dell’impresa privata, dove è diffusamente adottata (outsourcing), l’E. è stata in effetti una modalità a cui progressivamente le istituzioni pubbliche ed in particolare la Sanità hanno fatto ricorso.
Il conseguimento di più elevati livelli di EFFICIENZA, di EFFICACIA, di INNOVAZIONE e di FLESSIBILITA’ rappresentano il razionale della scelta di E. Una scelta che nasce dunque da motivazioni fondamentalmente strategiche per l’azienda: delegare alcune linee di lavoro all’esterno, a chi si suppone possa farle meglio, per concentrarsi (fare in casa) sulle attività produttive essenziali, quelle che consentono un maggior vantaggio competitivo (core business).

L’esperienze condotte nelle pubbliche istituzioni, ed in particolare in sanità, hanno però mostrato chiaramente come molte volte le decisioni di E. siano in realtà spesso distanti da una reale prospettiva di tipo strategico, e prioritariamente informate ad un’ottica di riduzione dei costi di breve periodo, oppure mirate ad aggirare il contesto normativo di riferimento, per esempio in materia di gestione delle risorse umane, che spesso è vissuto come un vincolo all’azione del management aziendale. Nelle Aziende del Sistema Sanitario quest’ultimo elemento ha rappresentato molte volte una preponderante motivazione al trasferimento di attività proprie al privato.

L’E. dei servizi è una scelta che in Friuli Venezia Giulia ha trovato recentemente un forte rilancio da parte degli organi di governo tecnico-politico regionale, in particolare attraverso le direttive espresse con DGR n°782 del 13 aprile 2006. In esse viene consentita la possibilità di “esternalizzare o di acquistare presso altri soggetti, servizi sanitari e non sanitari”, per superare il vincolo imposto dalla legge finanziaria nazionale di contenimento dei costi del personale.

Gli operatori dei distretti del Friuli Venezia Giulia, riuniti nell’Associazione ASSODIS, guardano con apprensione l’avvio di modalità di E. non adeguatamente pianificate, soprattutto nell’ambito dei servizi socio-sanitari, che le direzioni strategiche delle aziende sanitarie tendono a non considerare come “core competencies” aziendali.
ASSODIS Sottolinea il rischio che, a causa di una scarsa coscienza strategica, le aziende dismettano incautamente queste attività, ricorrendo all’E. in base a mere considerazioni di convenienza/opportunità a breve termine, con la conseguente erosione di alcune delle proprie core competencies, perdendo in flessibilità e potenzialità di innovazione e spogliandosi di riflesso anche della capacità di conduzione e verifica delle attività affidate a terzi. Nell’E. sussistono infatti sempre almeno due effetti collaterali maggiori: di impoverire la motivazione e impedire il progresso professionale degli operatori, con conseguente ridotta capacità di definire con precisione ciò che l’ente pubblico richiede al soggetto esterno; secondo, di erogare servizi a gruppi di popolazione “delicata” (fragile) mediante agenzie esterne che hanno turn over di personale troppo elevato per assicurare vera continuità di cura.
Non si può mancare di evidenziare ancora che, soprattutto per le pubbliche istituzioni che non beneficiano della “agilità” gestionale tipica del privati, tali percorsi non abbiano ragionevoli prospettive di ritornare sui propri passi, se non con difficoltà facilmente immaginabili.

Questi rappresentano i principali problemi avvertiti dagli operatori dei distretti e degli altri servizi sanitari territoriali, che intravedono nelle scelte di E., il rischio di una sorta di “reflusso” verso modelli prestazionali a scapito dello sviluppo, avviato già da tempo nei nostri territori spesso con risultati di eccellenza, delle strategie operative di tipo “relazionale”. Queste ultime vedono il loro fondamento nella costruzione e manutenzione dei sistemi a “rete” e nell’attivazione di processi di empowerment dei cittadini singoli e delle comunità.

Sulla base di queste riflessioni si è sviluppato un approfondito dibattito in seno all’associazione friulana degli operatori dei distretti, con la stesura di un documento condiviso ed approvato nell’assemblea ordinaria annuale, tenutasi il 29 novembre presso la Villa Manin di Passariano (UD).
Se si intende davvero realizzare un distretto “forte”, il tema dell’ E. diventa cruciale. Sarà questa una soluzione che lo rafforzerà o indebolirà ?
La conclusione non è stata in un rifiuto aprioristico del processo di esternalizzazione in sanità, ma in una esplicita richiesta di coinvolgimento dell’associazione nella discussione delle scelte strategiche regionali in questa materia.
ASSODIS intende indirizzare le scelte di esternalizzazione verso forme che si caratterizzino per una maggior forza della relazione fra l’istituzione pubblica ed il soggetto privato, in quelle cioè rappresentate da rapporti di partenariato, piuttosto che di mercato puro e semplice (logica cliente/fornitore), dove la titolarità della presa in carico del progetto individualizzato di cura ed assistenza, rimanga in capo alla struttura pubblica. I modelli caratterizzati dalla delega al privato della persa in carico dell’assistito, non possono infatti assolvere a funzioni e compiti di significato così pregnante per le finalità di inclusione sociale delle fasce più fragili.
L’associazione vuole piuttosto sostenere scelte politiche che indirizzino gli interventi di sperimentazione verso la miglior integrazione possibile fra i servizi istituzionali e tra questi e gli organismi no profit presenti nel contesto in cui si interviene, sviluppando un programma di passaggio da forme assistenziali di risposta al bisogno sociosanitario a forme partecipate ed organiche al tessuto sociale. In questo senso, i budget di salute rappresentano sicuramente un preciso punto di riferimento ed una sfida imminente nel futuro dei distretti regionali.
Con tutte le cautele del caso, pensiamo in sostanza che, se ben gestita, la partita della E. potrebbe rappresentare un’occasione di evoluzione positiva dei distretti, di rinforzo delle sue capacità programmatorie ed operative. Tale aspirazione è tanto più vera se riferita all’ “esercito” di persone ammalate necessitanti cure di lungo termine, in cui sempre più spesso coesistono, in modo indistinguibile e inscindibile, difficoltà legate alla malattia e al contesto di vita, in un ambito di difficoltà globali di vita che rendono la situazione veramente “complessa”. Queste sono le persone che gli operatori del distretto incontrano quotidianamente nell’assolvimento delle proprie funzioni, questi sono i soggetti sul cui livello di benessere va giudicato il vantaggio delle scelte organizzative.

I PROCESSI DI ESTERNALIZZAZIONE NEI SERVIZI
SOCIOSANITARI TERRITORIALI.

Documento approvato in sede di Assemblea Ordinaria Annuale dell’associazione

Villa Manin – Passariano, 29 novembre 2006

Nella consapevolezza dell’esistenza di una nuova dimensione anche qualitativa dei problemi di salute delle persone (termine preferibile a quello di domanda o bisogno), negli ultimi anni lo sviluppo dei servizi sanitari territoriali è stato indirizzato, anche nella nostra regione, ad inserirsi in un “contesto organizzativo intelligente” (del tutto inesistente fino a pochi anni fa), il cui mandato primario consiste nella forte capacità di collegamento, connessione ed integrazione piuttosto che nell’enfasi sulla specializzazione di specifici servizi (pur doverosamente perseguiti per alcuni aspetti) .
Non dovrebbe essere difficile riconoscere nel “distretto” l’organizzazione titolare di questo mandato.
A questo riguardo, pur con modalità e velocità diverse nella nostra regione, i distretti nel corso degli ultimi anni hanno potenziato la propria capacità di offerta, sia mediante produzione in proprio di servizi (quindi con fattori produttivi direttamente gestiti), sia avvalendosi di produttori-fornitori esterni (c.d. funzione di “committenza”).
Anche se non si sa ancora come la nostra Regione si adeguerà alle disposizioni della nuova legge finanziaria, molti fatti attuali e precedenti (v.oltre) fanno immaginare che anche per il 2007 le Aziende Sanitarie saranno chiamate a mantenere l’obiettivo di ridurre la spesa per il proprio personale rispetto al 2004. Nonostante ciò, anticipazioni attendibili, pur non ufficiali, riportano che in FVG per il prossimo anno si prevede un incremento di spesa per la sanità “territoriale” di circa il 7%, mentre per quella ospedaliera del 3%.
Ci si pone quindi la domanda: come utilizzare queste risorse, apparentemente in crescita rispetto l’anno precedente? La parola chiave della risposta, ad indicare l’unica via per riuscire a fare di più, senza violare i vincoli limitativi sulla spesa per il personale dipendente, sembra essere “esternalizzazione”.
L’Associazione degli Operatori dei Distretti Sanitari (ASSODIS) raccoglie questa sfida e desidera lanciare alcuni spunti di riflessione per ampliare un dibattito che a breve si spera possa essere intenso e fruttuoso, scevro da idelogismi ed animato dalla forte volontà di potenziare il sistema di protezione territoriale attraverso il ruolo protagonista dei distretti.
In linea generale, anticipando la premessa di un ragionamento che si approfondirà oltre, gli iscritti di ASSODIS ritengono che, in un mondo ideale, il possesso di fattori produttivi a diretta dipendenza distrettuale meglio possa assicurare capacità di offrire risposte globali, continuative, unitarie. Ovvero, l’esternalizzazione non può costituire un vantaggio per tutte quelle pratiche tipicamente territoriali, personalizzate, di lungo termine, che riguardano azioni non standardizzabili, ripetitive, prestazionali. Tale considerazione, che da taluni viene correttamente posta come pregiudiziale inerente all’etica del servizio pubblico, viene da ASSODIS riproposta all’attenzione generale con grande determinazione e convinzione, anche come esito di una lunga serie di esperienze sul campo.
Ad un anno della sua costituzione, ASSODIS del Friuli Venezia Giulia, associazione composta da molteplici figure professionali, con pluriennali esperienze di grande qualificazione, come primo atto pubblico vuole lanciare un approfondimento sull’argomento della “esternalizzazione” (E).
Con questo termine viene identificata una condotta strategico-organizzativa introdotta nella realizzazione di quel processo di aziendalizzazione del Sistema Sanitario Nazionale che le leggi di riorganizzazione del settore (dal Dleg 502 al Dleg 229) hanno avviato con l’intento di garantire un equilibrio dinamico tra i bisogni di salute e le limitate risorse disponibili.
Si tratta di una scelta che in Friuli Venezia Giulia ha trovato recentemente un forte rilancio da parte degli organi di governo tecnico-politico regionale, attraverso le direttive espresse con DGR n°782 del 13 aprile 2006 e poi riprese nelle bozze di Piano Socio-Sanitario. In esse viene consentita la possibilità di “esternalizzare o di acquistare presso altri soggetti, servizi sanitari e non sanitari”, per superare il vincolo imposto dalla legge finanziaria nazionale di contenimento dei costi del personale.
Ispirata alle logiche del mondo dell’impresa privata, dove è diffusamente adottata (outsourcing), l’E. è stata in effetti una modalità a cui progressivamente le istituzioni pubbliche ed in particolare la Sanità hanno fatto ricorso. In questo settore l’E. ha trovato attuazione anche nelle sue forme più evolute. Infatti, se in un primo momento la pratica dell’affidamento all’esterno è stata limitata ai servizi non sanitari e ausiliari, in tempi più recenti essa ha riguardato attività riconducibili al core service, quali servizi diagnostici, terapeutici e assistenziali.
La decisione di E. è collocabile tra le scelte che gli economisti chiamano di make or buy, un’opzione cioè che si propone di individuare la soluzione più conveniente tra produzione interna e acquisto esterno.
La spiegazione di tale scelta può essere posta innanzitutto in ragioni di bilancio aziendale: vuoi per realizzare gli stessi risultati a minor costo, migliorando quindi l’efficienza del sistema, vuoi per raggiungere migliori performances a parità di costo, puntando sull’efficacia. In altri casi invece la motivazione è di natura fondamentalmente strategica per l’azienda: delegare all’esterno alcune cose a chi si suppone possa farle meglio, per concentrarsi (fare in casa) sulle attività produttive essenziali, quelle che consentono un maggior vantaggio competitivo (core business).
Un terzo ordine di ragioni, alla base della condotta strategico-organizzativa dell’E., è da ricercare in quei fattori di contesto interno ed esterno all’azienda con cui si configurano le cosiddette motivazioni istituzionali.
Fra queste si colloca il contesto normativo di riferimento, per esempio in materia di gestione delle risorse umane, che molto spesso è vissuto come un vincolo all’azione del management aziendale. Nelle Aziende del Sistema Sanitario questo elemento è risultato costituire molte volte una preponderante motivazione al trasferimento di attività proprie al privato.
E’ nell’ambito delle ragioni istituzionali infine che rientra, per la nostra Regione, la citata Delibera di Giunta dell’aprile scorso.
Il conseguimento di più elevati livelli di EFFICIENZA, di EFFICACIA, di INNOVAZIONE e di FLESSIBILITA’ rappresentano dunque il razionale delle scelte di E., che devono essere configurate come il risultato della valutazione di una pluralità di variabili tra loro interrelate. Il carattere strategico assunto dalle stesse implica infatti che non possono essere ridotte a valutazioni meramente contabili.
Studi internazionali sull’argomento hanno però mostrato chiaramente come molte volte le decisioni di E. siano in realtà spesso distanti da una reale prospettiva di tipo strategico, e prioritariamente
informate ad un’ottica di riduzione dei costi di breve periodo. Tali ricerche, in questi casi, hanno sollevato dubbi sull’effettiva capacità delle scelte di E. nel conseguire le attese di risultato del management aziendale o di perseguire le politiche di intervento a medio/lungo termine.
Le aziende sanitarie devono oggi districarsi tra il vincolo della riduzione di spese del personale e dell’equilibrio di bilancio con la necessità di offrire un ampliamento quali/quantitativo dell’offerta per una domanda in costante crescita. L’enfasi sembra posta sul tema dell’economicità degli interventi, logica che sembra prevalere di gran lunga sul tema della qualità, dell’efficacia, della equità.
Potremmo domandarci se, da parte degli indirizzi politici, non ci sia l’intenzione (la speranza) di realizzare, per così dire, sistemi di protezione sociale low cost, in cui i bassi costi sono raggiungibili – ad esempio - con servizi esternalizzati ed aggiudicati in base al costo più basso.
Per noi che lavoriamo sulle persone, ed in particolare con problemi “complessi”, basterebbe ricordare che questo tipo di lavoro ha mantenuto nel tempo alcune peculiarità che nulla hanno a che fare con la possibilità di successo delle politiche aziendali low cost. In metafora: suonare un quartetto o una sinfonia di Mozart oggi richiede lo stesso tempo che 250 anni fa. Così come il tempo per stare accanto ad una persona in difficoltà con capacità di ascolto e di sostegno non è mutato nel tempo (anzi!) né potrà modificarsi. Non esiste quindi un low cost per l’esecuzione di servizi fatti da persone per altre persone, salvo retribuire poco gli esecutori.
Un altro aspetto degno di rilievo, anche ai fini di una valutazione economica della scelta dell’E., è legato alla necessità di attivare nuovi organi aziendali per la gestione della relazione con il fornitore, con compiti di controllo quali-quantitativo del servizio realizzato dal terzo. Molto spesso, soprattutto nell’ambito delle aziende sanitarie, è possibile riscontrare come i costi connessi all’attivazione di strutture di coordinamento e controllo della transazione non siano sempre tenuti nella giusta considerazione dai decisori e non influenzino significativamente le scelte in termini economici. Non va inoltre sottovalutato il fattore di irrigidimento del sistema che ogni organo di controllo inevitabilmente introduce.
Accanto a questi aspetti, esiste l’ulteriore rischio che, a causa di una scarsa coscienza strategica e in mancanza di una preliminare individuazione delle proprie core competencies, le aziende dismettano incautamente le stesse, ricorrendo all’E. in base a mere considerazioni di convenienza economica. Una decisione errata potrebbe erodere le core competencies (che rappresentano il “segno distintivo”dell’azienda) e/o la flessibilità e la potenzialità di innovazione dell’azienda, spogliandola di riflesso anche della capacità di conduzione e verifica delle attività affidate a terzi. Nell’E. sussistono infatti sempre almeno due effetti collaterali maggiori: di impoverire la motivazione e impedire il progresso professionale degli operatori, con conseguente ridotta capacità di definire con precisione ciò che l’ente pubblico richiede al soggetto esterno; secondo, di erogare servizi a gruppi di popolazione “delicata” (fragile) mediante agenzie esterne che hanno turn over di personale troppo elevato per assicurare vera continuità di cura.
E’ bene sottolineare ancora che, soprattutto per le pubbliche istituzioni che non beneficiano della “agilità” gestionale tipica del privati, tali percorsi non abbiano ragionevoli prospettive di ritornare sui propri passi, se non con difficoltà facilmente immaginabili.
Questi rappresentano i principali problemi avvertiti dagli operatori dei distretti e degli altri servizi sanitari territoriali, che intravedono nelle scelte di E., il rischio di una sorta di “reflusso” verso modelli prestazionali a scapito dello sviluppo, avviato già da tempo nei nostri territori spesso con risultati di eccellenza, delle strategie operative di tipo “relazionale”. Queste ultime vedono il loro fondamento nella costruzione e manutenzione dei sistemi a “rete” e nell’attivazione di processi di empowerment dei cittadini singoli e delle comunità.
Anche dall’esito di recenti ricerche, apparse in letteratura, sulle motivazioni delle scelte di E. in aziende sanitarie, relativamente ai servizi socio-sanitari, si evidenzia la prevalenza netta delle motivazioni istituzionali.
Ciò è spiegato dal diverso grado di percezione della rilevanza strategica dei servizi infermieristici e sociosanitari in genere, che induce ad interpretare questi ultimi come attività non qualificabili come core competencies della specifica azienda.
La radicata consapevolezza di chi opera nei servizi territoriali di questa regione, nel campo dell’assistenza sanitaria e sociosanitaria, in regime residenziale e domiciliare, della preminenza della centralità della persona e del valore del legame di comunità (welfare comunitario) nel dispiegare nuove soluzioni per i bisogni emergenti in termini qualitativi (long term care) e quantitativi (invecchiamento delle popolazioni), porta a mettere in evidenza critica le scelte di E. espresse in questi settori, non per escluderle aprioristicamente sulla base di posizioni ideologizzate, ma per evitare scelte non adeguatamente maturate e concertate a più livelli.
Riconoscendo valore ed attualità a chi afferma che la “Enucleazione di intere aree di attività, strategiche e non, si fonda sulla costituzione di una partnership tra l’azienda che esternalizza e un’azienda già presente sul mercato in qualità di specialista” (Arcari, 1996), l’ASSODIS FVG manifesta il proprio sostegno al mantenimento delle core competencies dei Servizi socio-sanitari e dei Servizi sanitari ad alta integrazione socio-sanitaria all’interno delle strutture operative aziendali. Tuttavia, l’E. può trovare opportunità nelle forme caratterizzate da maggior forza della relazione che le contraddistingue, in quelle cioè rappresentate da rapporti di partenariato, piuttosto che di mercato puro e semplice (logica cliente/fornitore). Queste ultime sono infatti caratterizzate dalla delega al privato, che si ritiene non possa assolvere a funzioni e compiti di significato così pregnante per le finalità di inclusione sociale delle fasce più fragili.
L’ASSODIS intende sostenere scelte politiche che indirizzino gli interventi di sperimentazione verso la miglior integrazione possibile fra i servizi istituzionali e tra questi e gli organismi nonprofit presenti nel contesto in cui si interviene, sviluppando un programma di passaggio da forme assistenziali di risposta al bisogno sociosanitario a forme partecipate ed organiche al tessuto sociale. In questo senso, i budget di salute rappresentano sicuramente un preciso punto di riferimento. All’interno di questi progetti personalizzati, saldamente condotti dal distretto, potrebbero essere inseriti gli esecutori “esterni” di pratiche (prestazioni) ripetitive, standardizzate, ben delimitabili.
In questo modo si può mirare all’obiettivo, esplicitamente sostenuto nel Piano Socio-Sanitario regionale, di valorizzare le risorse presenti nelle nostre realtà, mettendo a frutto quel patrimonio di sensibilità, saperi e competenze che contribuiscono al capitale sociale di ogni comunità, risorse che possono essere messe in circuito (virtuoso) a sostegno dell’inclusione sociale dei cittadini più deboli, fino ad arrivare a forme di sviluppo di attività imprenditoriale, reinvestendo localmente risorse altrimenti destinate a uscire irreversibilmente dal circuito.
Se si intende davvero realizzare un distretto “forte”, il tema dell’E. diventa cruciale. Sarà questa una soluzione che lo rafforzerà o indebolirà ?
C’è una precisa scelta strategica da compiere. Per ASSODIS il distretto “forte” è quello che ha assegnati anche “forti” fattori produttivi propri, siano risorse umane con contratto di dipendenza diretta, che convenzionate od anche di altro tipo, ma comunque legate per lungo periodo al distretto e quindi all’azienda. Oggi in FVG i 20 distretti, a ciascuno dei quali fa riferimento un range di popolazione tra 30.000 e 150.000 abitanti, hanno un numero di dipendenti oscillante tra 30-40 fino a 100-120; vi opera un MMG ogni 1.000 assistibili, un PLS ogni 600 residenti di età compresa tra 0-6 anni.
Inoltre, in ognuno di essi già esistono molti servizi essenziali condotti da fornitori “esterni”. Basti pensare alle case di riposo, alle cooperative nel settore della disabilità, di natura giuridica profondamente differente: pubblica, privata profit o nonprofit. Selezionare e seguire questi
“fornitori”, coinvolgerli nella co-progettazione degli interventi, governarli dalla fase di programmazione all’attuazione ed inserimento in rete richiede grande impegno e impiego di energie: in quale modo e fino a che punto può essere allargata e ben governata questa rete?
Non si può inoltre dimenticare che in alcuni luoghi e per una certa corrente di pensiero la medicina generale stessa è considerata quasi un servizio esternalizzato del distretto. Questa visione è talmente riduttiva e confusiva da non meritare alcun ulteriore commento, se non con due lapidarie affermazioni: la prima, “la medicina generale non è coincidente con il lavoro territoriale”, ma ne costituisce solamente una sua parte e con tutte le altre deve riuscire ad integrarsi: non ci potrà mai essere una medicina generale forte senza un distretto forte (e viceversa, in realtà); la seconda, “il distretto non è un edificio” in cui poliambulatori medici rappresentano il cuore delle attività.
In conclusione, ASSODIS non si dichiara pregiudizialmente contraria all’E., ma non può non coglierne e segnalarne i rischi. Con tutte le cautele del caso, pensiamo che, se ben gestita, la partita della E. potrebbe rappresentare un’occasione di evoluzione positiva dei distretti, di rinforzo delle proprie capacità programmatorie ed operative. Si è voluto qui evidenziare infatti il rischio potenziale che la E. si trasformi in situazione che compromette la capacità di svolgere i compiti tipici e più propri del distretto, con perdita di operatività e quindi di credibilità e visibilità.
L’E. di servizi alla persona nel territorio è dunque un evento molto delicato che richiede grande attenzione e prudenza; di certo avviene in situazioni molto diverse e peculiari rispetto ad altre organizzazioni sanitarie pubbliche. Speriamo di essere stati convincenti a riguardo. In un processo di E., teniamo sempre presente come riferimento la vita delle persone e il lavoro degli operatori: sbaglieremo di meno!
ASSODIS si propone di approfondire al proprio interno le valutazioni finalizzate ad individuare i segmenti di attività esternalizzabili, possibilmente senza alcun detrimento per gli assistiti ed i cittadini, ed anzi a vantaggio dell’organizzazione complessiva del sistema, vuoi in termini di efficacia-efficienza che di impatto positivo sulla salute/benessere (outcome). Compito tutt’altro che facile, ma stimolante e decisivo per la crescita e maturazione dei distretti.
In un momento in cui è sempre più necessario e richiesto un sistema di protezione sociale evoluto, ASSODIS vigilerà sia per rispettare gli indirizzi e vincoli normativi ma anche per evitare l’insorgenza di “effetti collaterali” rilevanti e minacciosi per il benessere e sicurezza dei cittadini, ma anche per il progresso professionale e motivazionale degli operatori dei distretti. E’ indispensabile che la E. induca meccanismi virtuosi che facciano afferire al distretto nuove risorse e strumenti concretamente utili, mantenendo in capo ad esso la piena titolarità dei progetti di presa in carico delle persone fragili, portatrici di bisogni sociosanitari complessi. Il distretto così potrà crescere in questa capacità di svilupparsi e rafforzarsi nel modo più flessibile, ma anche più solido possibile.
Tali aspirazioni sono tanto più vere se riferite all’ “ esercito” di persone ammalate necessitanti cure di lungo termine, in cui sempre più spesso coesistono, in modo indistinguibile e inscindibile, difficoltà legate alla malattia e al contesto di vita, in un ambito di difficoltà globali di vita che rendono la situazione veramente “complessa”. Queste sono le persone che gli operatori del distretto incontrano quotidianamente nell’assolvimento delle proprie funzioni.
La vita delle persone deve stare al centro degli interessi e degli interventi di un sistema di protezione sociale evoluto. Riteniamo che su queste questioni occorra trovare maggiore consenso a vari livelli, da quello dei decisori politici e amministratori, a quello degli operatori e tecnici del settore.
ASSODIS è pronta a fare la sua parte, forte del ricco patrimonio della sua consistente rappresentanza di operatori delle diverse professioni, particolarmente motivati a partecipare ad un reale e concreto progresso di riforma.